不同员工的不同绩效管理方法
武汉大学商学院

一、绩效考核体系的基础
容易出现的问题
员工绩效水平的差异
绩效评价的目的与导向
有效业绩考核系统的标准
1 . 容易出现的问题
要求直接上司对员工评价，但接触很少，了解信息有限。易对员工知识多少 、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况。经理人员实际上不清楚对员工作要求，员工不明确绩效评价标准。
评价标准不稳定，部门之间有差别，有的非常严，有的非常宽。
个人价值观、偏见影响标准执行。一团和气易出现“轮流坐庄”，好的受压制，差的得偏袒，易出现“中心效应”或“优等效应”或劣等效应。

积极的正面的易反馈，负面的──恰恰对提高业绩重要的却不愿反馈。因此，完全客观和精确的PE总是很难的，一是信息太多；二是总是在人际关系、业绩与具体人之间平衡。
就事论事的多，与管理导向、战略导向联系的少。往往把评论员工的性格与习惯与其工作过程相联系。
2.员工绩效水平的差异
员工绩效差异：高水平与平均水平

注：1990年J·E·Hunter发表《应用心理学》文章

3.  绩效评价的目的与导向
不同的目的需要不同的信息收集方法。
导向性：战略导向性、管理导向性、员工个人发展导向性。
─战略导向性 ──员工的工作活动应与组织目标相联系。实现某种战略应需要什么样的结果、绩效行为，个人特征，如何设计、实施与反馈这些结果行为与特征。而且当战略调整时，导向更应得到强化。调查发现，仅有13％的公司有意识地强化这点。
─管理导向性──将组织的短期目标或阶段性目标在绩效评价中加体现，不同时期的管理重点，有着不同的绩效考评导向。
─员工个人发展导向──绩效考评有利于员工满意度的提高，绩效的改善、职业生涯的发展、人格完善。

最主要的20种目的用途

4.  判断业绩考核系统是否有效的标准
有效业绩考核系统的重要性：对USA3500家公司调查显示，有30％－50％员工认为无效的。
标准有：战略一致性、敏感性、可靠性、可接受性。
战略一致性：绩效管理系统引发与组织战略、目标与文化一致的工作绩效程度。如一家客户服务的公司，其PE系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价。应该与企业的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等。
敏感性：具有区分效率高的员工与低员工的能力，否则是无效的。