無危機轉型

帶領企業進行深化改革，是一門可不斷學習、精進的藝術。訣竅在於幫助公司每一成員重新認識現實環境
  
 
Jonathan D. Day, Michael Jung
本文譯自 Corporate transformation without a crisis
麥肯錫季刊, 2000年第4季
  
和個人一樣，為了回應市場發展的需要，或重要人物的到職或去職，企業也必須持續地改變。大公司幾乎天天在進行這類的改變，只是大多未被人們察覺罷了。

然而，當一家公司面臨較危急的狀況，已不能容許它慢慢改變時，它就必須以更快的速度改變自我。處在這種危機情境，企業必須斷然切斷和過去的牽連，以飛快的步調進行改變，是為轉型。

從IBM的葛斯納(Lou Gerstner)、奧迪汽車的皮區(Ferdinand PIEch)，到花旗銀行(Citibank)的瑞德(John Reed)，這些領導公司成功完成企業轉型的領導者和事蹟，已成為商場上爭相傳頌的傳奇故事。這些轉型成功的企業建立了前所未有的強大競爭力量，進入任何領域均獲得傲人的成就，並且為股東創造巨大的財富。有哪一位企業領導者不希望達到這樣的境界呢？

奇怪的是，那些處於經營危機的企業，其領導者往往最能帶領員工創造真正的轉型成果。例如，在英國石油公司(British Petroleum)面臨急迫危機時，賽門(David Simon)和布朗尼(John Browne)聯手，將一個積弱不振的公司，轉變為一個競爭力超強的產業巨人；傑伯斯(Steve Jobs)拯救了瀕臨倒閉邊緣的蘋果電腦公司。反之，大多數未面臨危機狀況的企業轉型案例，最後卻以失敗收場：員工的態度與行為毫無改變，高績效目標被迫持續向下修正，最後不得不宣布放棄，結果公司的經營狀況反而比推動轉型之前還糟。

特別是經營狀況還算順利時，經理人多半不願意從事任何形式的轉型努力。其實他們清楚了解，公司若不轉型，業績成長終將趨緩，而面臨被市場淘汰的危險。然而，他們也有足夠的理由擔心，在承平時期從事轉型努力，可能會帶來不樂見的結果。

因此，那些在承平時期從事轉型的領導者，面臨一個頗令人氣餒的難題：從員工、顧客到投資者，人人都已習慣他們所認識的那家公司，也都有共同的經驗，而其領導者卻非要無中生有地去創造一個新現實。這個未來現實必須非常明確，讓人印象深刻，不僅要讓人覺得比現在更好，還要讓人有非做不可，無可逃避的感覺。